Idän Kauppatietäjät

Tiimissä timanttisempaa Feat. Saara Julkunen | S.3. E.3.

• K.O.J Consulting Oy • Season 3 • Episode 3

Share episode

Mistä organisaatiot tietävät, mitä on olennaista tehdä ja mistä ne tietävät, mitä ei tule tehdä? Entäpä mitä varten ne ovat olemassa , tai missä ne haluavat olla 5 vuoden päästä? Näihin kysymyksiin  vastaukset antavat organisaatioiden strategiat, missiot sekä visiot. Tässä jaksossa pääsemme kehittämään ymmärrystämme strategiasta, sen hyödyntämisestä käytännössä sekä siitä, kuinka se ohjaa ympärillä olevien organisaatioiden valintoja. Jakso tarjoaa tulevaisuuden tekijöille näkökulmia ja inspiraatiota kehittää osaamistaan myös strategia osaamisessa, koska tätä taitoa pystyy hyödyntämään usealla eri osa-alueella, niin henkilökohtaisessa elämässä kuin toimiessa esimerkiksi yrittäjänä tai työntekijänä. 

Tämän jakson asiantuntijan penkillä istuu, Idän Kauppatietäjät -podcastin mahdollistaja, Itä-Suomen yliopiston kauppatieteiden laitoksen laitosjohtaja Saara Julkunen. Hänen raudanlujalla osaamisellaan ja monipuolisella sekä kattavalla kokemuksellaan vähittäistavarakaupan kentästä pääsemme perehtymään tarkemmin toimiala-analyysin tekemisen saloihin suomalaisen vähittäistavarakaupan toimialassa. Hyödynnämme toimiala-analyysissa Porterin viiden kilpailuvoiman mallia. Idän Kauppatietäjät -podcast on tehty kaupallisessa yhteistyössä Itä-Suomen yliopiston kauppatieteiden laitoksen kansainvälisen vähittäiskaupan johtamisen -pääaineen kanssa. Rahoittajana Idän Kauppatietäjät -podcastin kolmannessa tuotantokaudessa on Etelä-Savon ELY-keskus. 

Podcastin tuotannosta vastaa K.O.J Consulting Oy.

Idän Kauppatietäjät eri kanavissa:
Instagram: idankauppatietajat
Twitter: #Idankauppatietajat
Youtube: https://youtu.be/XVBPZhTiQLc 
Spotify:https://open.spotify.com/show/4oEXw73IhaZNOj7WyJ6dSE?si=93a1358ccbe54944
Kysymykset ja palautteen voi lähettää hostin sähköpostiin: kalle.jarvinen97@gmail.com 

UEF Business School eri kanavissa: 
Instagram: @uef_business
Twitter: uef_business
https://www.uef.fi/fi/koulutus/kauppatieteet

Jakson aineistot: 
Lähde jaksokysymykseen: 
https://webinarcare.com/best-strategic-planning-software/strategic-planning-statistics/
Porterin viiden kilpailuvoiman malli (Harvard Business review; How Competitive Forces Shape Strategy): 
https://hbr.org/1979/03/how-competitive-forces-shape-strategy

Ja missä me halutaan sit vaikka viiden tai kymmenen vuoden päästä olla. Niin sittenhän täytyy rakentaa polku sinne. Ja silloin se on strategia. Strategia on polku sinne tavoitteeseen, mikä saavutetaan. Ja sen strategian varrella on sitten niitä taktisia pisteitä; Kuinka se, kuinka se strategia toteutuu ja ne on niitä arkipäivän tekoja. Terveisiä idästä rakkaat pod cast- kuuntelijat ja tervetuloa Idän kauppatietäjät-podcastin kolmannen jakson, kolmannen tuotantokauden ja kolmannen jakson pariin. Ja mehän jatkamme tänään tässä jaksossa samalla linjalla, mitä tällä tuotantokaudella ollaan menty eteenpäin. Eli me tarjotaan jälleen aimo annos hyvää keskustelua, arvokkaita näkemyksiä ja inspiroivia ajatuksia tulevaisuutta varten. Ja tänään, tänään me lähdetään käsittelee sellaista asiaa kuin strategia. Keskustellaan siis tänään jokaista liiketoimintaa käsittävää osa- aluetta. Ja taiteenlajia, joka alkujaan on rantautunut liiketoimintaan tuolta erilaisesta tiimellyksestä, eli taisteluista, taisteluista ja. Ja kun mietitään strategiaa, sen suunnittelua ja toimeenpanoa, niin näissä on paljon paljon niin kuin tieteellisessä kirjallisuudessa ja tutkimuksissa huomioita siitä, että se toimeenpaneminen on yllättävän haasteellista ja vaikeetakin, vaikeetakin. Niin halutaan olla inspiroimassa sitten tulevaisuuden tekijöitä ja niitä tulevia Suomen kovimpia strategioita, strategikkoja niin niin tän jakson tiimoilta. Ja Claudia hei, miks me juuri aletaan keskustella strategiasta, sen merkityksestä ja onnistuneesta toimeenpanosta niin kuin sanottiin.

Niin, hei tuotantokausi:

Teema on nuoret tulevaisuuden tekijät ja osaamisen valjastaminen innon tueksi, niin mikäs muu siihen sopii paremmin? Lyödään into ja halu oppia strategian salat, niin siinä on meillä varma, varma onnistumisen edellytys tulevaisuuteen. Eikö vaan Claudia? Nyt oli niin pitkä ja erinomainen kysymys, mutta siis kyllä. Ja me Idän kauppatietäjissä halutaan korostaa tätä strategiatyöskentelyn merkitystä ja ymmärtämistä. Ja ehkä etenkin siksi,ett koska näitä olennaisempia strategiatyöskentelyssä tehtäviä analyysejä ja käytäntöjä voidaan kuitenkin hyödyntää niin usealla alalla ja useissa erilaisissa tilanteissa. Ett täs on kyll varmasti jokaiselle tulevaisuuden tekijälle jotain pureskeltavaa ja analysoitavaa. Näin se juurikin on, Claudia. Hei, tärkeä kuitenkin muistaa tässä vaiheessa, tai siis muistuttaa kuuntelijoita ja katsojia siellä You tuben päässä, että mikä on strategiatyöskentelyn ydinasia? Sehän on tietysti Michael Porter, on tähän tuonut paljon paljon. Moni varmasti muistaa. Tai ei nyt välttämättä muista, mutta tulee varmasti perehtymään Porterin viiden kilpailuvoiman malliin, joka julkaistiin, julkaistiin aikoinaan ja sen jälkeen on ollut uraauurtava, uraauurtava malli, malli tällä alalla. Niin ydinasia strategiatyöskentelyssähän on määrittää se, mitä ei tule tehdä eli keskittää niitä resursseja siihen oikeaan tekemiseen. Ja näin mekin halutaan tänään, tänään saatella teidät vähän tällaisen uuden, esimerkin, esimerkinomaisen keskustelun kautta niin tähän strategian maailmaan. Joten hei, kaikki kuuntelijat ja katselijat, kiinnittäkää siis turvavyöt viimeistään tässä vaiheessa, koska kohta mennään. Se on just näin Kalle, mutta ehkä myös vielä ennen kuin mennään tähän asiaan, niin pitää muistuttaa, että meillä on somekanavat; You tube, Instagram, jotka löytyy nimellä Idän kauppatietäjät. Niin siellä kannattaa tykätä, jakaa ja sitten ehdottomasti kysyä, vaikka ehdottaa uusia vieraita meille. Ja koska me jatketaan myös tän niin kuin aiheen parissa tulevaisuudessa, niin täältä tulee varmasti mielenkiintoista kontektia myös jatkossa. Mutta nyt mennään please Kalle niinku vihdoin siihen eli. Meillä on ilo saada jakson asiantuntijaksi henkilö, joka on ollut keskeisesti myös mahdollistamassa tätä sisällön tuottamista tälle kolmannelle tota meidän tuotantokaudelle ja ylipäätään Idän kauppatietäjät- podiin. Joten jakson asiantuntijana Itä-Suomen yliopiston kauppatieteiden laitoksen johtaja Saara Julkunen ja nyt Jussi aplodit. Hei, Saara vihdoin pääset ääneen, niin mitä kuuluu? Kiitos kysymästä oikein hyvää kuuluu. Ja onpa kertakaikkisen mukava olla täällä teidän kanssa. Kiitoksia kutsusta. Olen aivan innoissani. Ihanaa saada siut vihdoin tänne. Mutta tota... Ja kyllä mehän me, mehän ollaan myös varsin innoissamme siitä, että pääsit Saara osallistumaan tähän, tähän Idän kauppatietäjät-podcastiin. Ja meillähän on Idän kauppatietäjät-podcastissa ollut tunnetusti aina jaksokysymys. Niin tänään me heitetään sellainen jaksokysymys ilmoille kun; Kuinka monta prosenttia strategian potentiaalista menetetään johtuen resurssien huonosta allokaatiosta eli siitä, että resurssit on väärässä paikassa väärään aikaan? Niin kuinka monta prosenttia menetetään? Tää on nyt meille molemmille, eiks vaan? Kyllä. Ja täähän on siis Webinaargeerin 2023 julkaiseman niin Strategy plannings statistics- julkaisun , julkaisun perusteella tehty. Niin millaisia arvauksia? Nyt pitää sanoo heti alkuun, ett mie oon veikannu tähän asti kaikki jaksokysymykset niin päin prinkkalaa, että tota Saara voi vaikka aloittaa ja mie katon sit meenkö peesiin, vai laitanko jotian muuta pöytään. No, tuo oli kyllä paha. Ja sit eihän se ihan näin yksinkertaista ole. Mutta tietysti jos lähdetään siitä, että se olisi ihan näin yksinkertaista, niin ehkä mä sanoisin, että se alkaa huikk ia siellä lähellä viittäkymmentä prosenttia jopa, mutta tietenkin sanotaanko näin ett varmasti toimialoittain on eroja, yrityksen koon suhteen on eroja, henkilöstön suhteen on eroja. Hyvin monien asioitten suhteen on eroja. Mutt, no niin, tämmöinen 47. No mie oon aina heittäny niin pahasti niinku yli, niin mie meen nyt sitte tälläsella kuin 38 prosenttia. 38? Selevä. Sieltä saatiin, sieltä saatiin ne arvaukset heitettyä ilmoille ja tekin kaikki kuuntelijat ja katselijat, voitte, voitte laittaa omat arvauksenne sinne kommenttikenttään. Ja tietysti jakson lopussahan ne sitten, sitten paljastetaan ja voidaan sitten miettiä, että, että miksi näin. Mutta tosissaan , ennen kuin mennään ensimmäisen kysymyksen pariin, niin muistutetaan kaikkia, että tämäkin jakso on tehty kaupallisessa yhteistyössä Itä-Suomen yliopiston kauppatieteen laitoksen kanssa ja sieltä vähittäiskaupan johtamisen pääaineen kanssa. Joten Claudia, alotas meidän kysymyspatteristolla. Jess, ja vihdoin päästää asiaan ja Saaraan. Niin lähetään siitä, ett me ollaan kysytty melkein kaik ilta meidän vierailta, että miten ja mistä sinun urasi rakentuu? Ja nyt lähetään niinku ihan way back, ihan sill een niinku alusta alkaen perkaamaan, että mistä sinun urasi koostuu? No, mullahan on hyvin sellainen, ehkä yllättäväkin ura, mulla on ollut kolme elämää. Tää on mun kolmas elämä, joka nyt on menossa. Eli ihan siellä alkuaikuisuudessa, niin mä oon ollu mun unelma-ammatissa, jossa mä olin lastentarhaopettaja ja sitäkin työtä mä kerkesin tehdä melkein kymmenen vuotta. Ja se on muuten tosi hyvä pohjakoulu tälle, tälle professorin työlle ja business-schoolin johtajan työlle. Eli tota niin, päiväkodissa oppii kaiken tärkeän; sano päivää, leiki toisen kanssa, vedä vessa, korjaa jälkesi ja niin edelleen. No, sen jälkeen mä oon ollu 13 vuotta K- kauppiaana. Aloittanut sieltä ihan, ihan ruohonjuuritasolta, elikkä pienestä lähikaupasta. Meillä oli silloin tehty, tehty lähikauppauudistus, joka oli tosi iso, iso asia 90-luvulla, tuota sitten 90- luvun loppupuolella tuolla K-ryhmässä. Ja sieltä mä oon jatkanut marketin kauppiaaksi ja sitten siitä neljä ja puoli vuotta, kun oli oltu yhteensä kauppiaana,niin mennyt Citymarkettiin ja, ja saatiin aika isot saappaat. Ja siellä sitten elämä opetti ihan kunnolla. Ja tuota, siitä mä oon ihan hirveän ylpeä niistä vuosista ja ilman sitä mä en ois ollenkaan tässä. Eli sitten mä oon tota, mehän myytin se liiketoiminta sitten jossain vaiheessa. Ja sit mä oon tehny väitöskirjan ja yliopistolta sitten mua kutsuttu, kutsuttu työhön, tuota myynnin johtamisen sivuaineeseen. Ja annoin yliopistolle pikkusormen, ja vei koko käden ja lopulta koko kehon. Ja täällä sitä ollaan, eli tota nyt sitten olen ollut jo kauppatieteiden laitosta eli business schoolia johtamassa yli viisi vuotta ja tuota professorinakin jo ihan tovin aikaa. Ja sillä tiellä nyt. Kyllä. No, miten sitte...toi oli hyvä, sie sivusitkin jo sitä, että päiväkoti on opettanut kaikki tärkeä. Mutt mikä on ollut semmonen merkityksellisin oppi tai oivallus tähänastisen työuran aikana? Tai voiko nimetä ees yhtä, voi niitä nimetä montakin? Joo. No, ehkä se on sit se, että hei call down , asiat me nee ihan hyvin. Ett aika on semmonen asia, joka ei lopu koskaan, se on ainut asia tääl maailmassa. Eli ei on mitään hätää eikä kannata ihan kauheesti kiveen hakata ihan kaikkii juttuja täällä elämässä. Koska, kun pitää kaikki linjat auki, niin ei tiedä mitä kaikkea jännää tapahtuu ja pitää ainakin aina tsekata polut. Toi on ainakin kaikille nuorille, niinku tulevaisuuden menestyjille, niin erinomainen vinkki. Kyllä, ja tässä on oikein päräyttävä aloitus otettu tähän, tähän. Oon häkeltyny näistä vastauksista ite oikein, että mitä sieltä tulee. Mutta ollaan aina myös tykätty reflektoida vähän eri tavalla sitten näitä, näitä merkityksellisimpiä oppeja ja oivalluksia. Niin, mikä olisi opetus, jonka haluaisit antaa nuorelle itsellesi, jos saisit, jos saisit sellaisen esittää tässä vaiheessa? Teillä on kyllä tosi, tosi filosofisia ja syvällisiä kysymyksiä. Hei, mutta ihania kysymyksiä. Tuota; kaikkea ei tarvii osata, mutta ole avoin oppimaan ja muista, ett sä voit löytää ne tyypit, jotka on ihan parhaita osaajia ja sen takia aina pitää olla auki yhteistyölle. Yksin on hirveän vaikeeta tääll maailmassa taistella, mut yhdessä me ollaan aika paljon enemmän. Ja täskin ehkä toistuu nyt tää teema Kalle, mikä toistu viime jaksossa,ekas jaksossa,semmonen tiimin ja yhteistyön merkitys. Ett Valtteri siin ekas jaksossa sanoi jo, ett kaikista niinku merkityksellisiin juttu heidänkin tässä Start up- tarinassa ja muuss on ollu se tiimin ja yhteisön merkitys. Kyll, mä uskon yli kaiken. Kyllä, pakkohan siinä on olla jotain, jos joka jaksossa korostuu erityisesti, niin pakkohan tässä jotain suurempaa teemaa saada vedettyä. Mutta, mutta jos sitten mietitään, sitä arkipäivää Saara vähän...Niin, mikä sua motivoi sun työssä? No, mä rakastan mun työtä yli kaiken. Mun pitää enemmän niinku jarrutella, kun, kun sit miettii, että pitääkö hahhah tehdä hirveästi työtä. Mieluummin niin päin, että pitäskö nyt pitää tauko, että jaksaa sit huomennakin ja ensi viikolla ja ens vuonna ja ens kuussa ja niin edelleen. Hyvät työkaverit, nimenomaan todella motivoituneet ja sitoutuneet tutkijat tässä mun ympärillä, jotka myös on äärimmäisen hyviä opettajia. Ne motivoi mua. Sit totta kai mua motivoi tässä yliopistotyössä oleva itsenäisyys ja sit se, että mä saan, saan niinku tehdä ihmisten kanssa työtä, joista, jotka on asiantuntijoita ja sillä tavalla aina olla ikään kuin niinku uusien purojen äärellä. Kerta toisensa jälkeen, kun on joku yhteinen tiimipalaveri, niin mä tuun sieltä valtaistuneena takasi. Ja myöskin opiskelijoitten kohdalta, koska tehän ootte jo niinku se seuraava sukupolvi, jonka mä huomaan , että te tiedätte tosi monesta asiasta hirveän paljon enemmän kuin minä ja mulla on se etuoikeus, ett mä saan kuulla sen. Ihanaa. No, mut miten, minkälainen sun tavallinen päivä sit on, vai onks laitosjohtajalla tavallista päivää? Ei mulla varmaan oo mitään tavallista päivää. Tota, Itä-Suomen yliopiston kauppatieteethän on sillä tavalla hieman, hieman tota ehkä erilainen ja hyvin

kiinnostava kohde. Ett meill on kaksi kampusta:

Kuopion ja Joensuun kampus. Elikkä käytännössä mä oon etäjohtaja eli, eli mä oon aina, aina tota enemmän tai vähemmän toisella paikkakunnalla ja käytännössä teen myös itse paljon etätyötä. Ja meidän ihmiset tekee paljon etätyötä. Meillä on Uudesta- Seelannista tänne saakka tai vielä paljon pohjoisempaankin meijän työntekijöitä, jotka kuuluu meijän tiimeihin. Eli, eli me ollaan niinkun tosi globaalisti toimiva työyhteisö. Niin mun työpäivä koostuu siitä riippuen minne päin maailmaa milloinkin tiimipalaveri alkaa. Niin sen mukaan sitten aloitellaan ja ja tuota tietenkin näistä ihan perus henkilöstöasioista, opiskelijoihin liittyvistä asioista, mutta sit myöskin tutkimuksesta.Että mulla on ilo tehdä, paitsi oman oman myynnin tiimini kanssa, paljon yhteistyötä International Business Sales Management tiimin kanssa, mikä on se meijän isompi kattotiimi, ja sitten tietenkin eri, eri tutkimusryhmien kanssa ristiin. Näitten, näitten kampusten yli. Eli tota, sitten aina kun mulla on mahdollista, mä myös liityn tämmösen tutkimus, tutkimuspalaveriin. Ja kyllä me julkaistaan aika paljonkin vuosittain myöskin tutkimusta. Ja nyt sit huomenna sit alkaa must mun semmonen hieno kausi, eli mä meen opettaa yhen kurssin. Kahdeksan aikaan akateemista kirjoittamista opetellaan tuoll Tietotekniassa. Ja sen lisäksi sitten olen graduryhmässä tietenkin, tietenkin, tietenkin ohjaajana ja ja myöskin jatko-opiskelijoita eli tohtorioppilaita. Sitten noin puolentoista kuukauden välein meillä on aina pitkä palaveri, missä me lähinnä jaetaan kokemuksia ja kuljetaan toisen rinnalla ja se on taas tälleen tärkeetä; Näin se tutkimus etenee. Eli todellakaan ei löydy yhtä tavallista, tuota työpäivää, vaikka ois johtajana. NO, mutt miten ku sie oot aiemmin toiminut kauppiaana. 13 vuotta, eiks ollu? Joo. Niin tota, suomalainen päivittäistavarakenttä on niinku erityisen tuttu. Niin, miten tää johtaminen eroo sitten niiku tässä sun aiemmas työssä verrattuna tähän nykyiseen työhön? No, tietenkin keskeisin asia on se, että yliopisto-työyhteisö on asiantuntijaorganisaatio. Eli kaikki, kaikki siellä työskentelevät ihmiset ovat siinä positiossa, missä he ovat, niin oman asiantuntijuutensa vuoksi. Ja sillä tavalla työnkuvat on ehkä aikalaillakin erilaiset ja riippuen sitten myöskin, ett siellä on neuvontatyöntekijöitä, vaikka amanuensseja, jotka ohjaa opiskelijoita ja heidän työnkuva on kokonaan sellainen. Sit meillä on hanketyöntekijöitä, jotka tekee vaikkapa hankkeita kokonaan paikallisia, kansallisia tai kansainvälisiä. Ja sit meillä on tutkijoita ja professoreita, jotka johtaa tutkijatiimejä. Eli se asiantuntijuus näkyy niinku , tulee kovin monenlaisista puroista. Ett sit yksittäisessä yrityksessä, niin me mennään siihen samaan maaliin kaikki tietynlailla ja totta kai siellä on myyjiä ja esimiehiä ja näin edelleen, mutta ehkä työ jotenkin jäsentyy lähemmäksi toisiaan, ne työnkuvat kun, kun sitten yliopistossa tapahtuu. Et kyll se sillä tavalla eroaa. Ja sit tietysti yrittäjä on se ympäristö, missä mä oon ollu, niin yrittäjä on sit se omistaja ja työyhteisön rakentaja, ja näin edelleen. Kun täällä, täällä mä oon sitten Itä-Suomen yliopiston palveluksessa, jossa on tällä hetkellä ihan hirveen määrä, yli 3000 työntekijää. Ett onhan se, onhan se aika lailla. Työyhteisön koossa aika lailla samankokoinen, ett tässä on nyt meillä vähän toista sataa työntekijää täällä, täällä tuota kauppatieteissä tällä hetkellä ja jonkin verran alle sata siellä Cittarilla sitten oli viimeisinä aikoina. Että sillä tavalla koko, koko, koko ei hirveästi poikkea. Kiehtovaa kuulla, kiehtovaa kuulla, kyllä. Sitten, sivusitkin jo vähän tuossa aiemmin aiemmin tuota, mutta.. Millaista tutkimustyötä oot sitten pääosin tehny? Millaisia, millaisia aiheita vaikka tällä hetkellä tutkit? Ja mitä oot niinku aiemmin? Erottuuko sieltä joku tietty, tietty osa-alue erityisesti? Joo, totta kai. No, mä oon väitelly yritysten välisestä yhteistyöstä. Eli siitäkin syystä tää yhteistyö on mun niinku semmonen sydämen asia. Mutta kuten mä viittasin, niin mä oon kansainvälisen myynnin professori eli se tarkoittaa sitä, että mä tutkin myyntiä. Ja mä oon tutkinut myyntiprosessia. Sitten mä tutkin kumppaneitteni kanssa eli tässäkin alleviivaan, ett yhdessä tehdään. Aika lailla myyntisuhteitten kehittymistä viime aikoina, miten digitaaliset suhteet kehittyy? Mitä se tarkoittaa, kun meillä on tuota digiaika ja meillä on semmosia suhteita, jotka lähtee kehittyy yhdensuuntaisesta kahdensuuntaiseen ja niin edelleen. Suhteen kehittämisen eri vaiheita, mutta myöskin businessmalleja eli nopeasti kansainvälistyvien yritysten businessmalleja ja siihen liittyvää yrittäjyyttä ja verkostoitumista. Ett tän tyyppisiä aiheita.Ne on mun, niinku siellä ihan keskiössä. Joo, joo. No, mikäs siinä myynnin tutkimisessa sitten kiehtoo eniten? Hei, hyvänen aika. Sullahan ei oo mitään, jos sull ei oo myyntii. Eli myynti pyörittää tätä koko maailman elinkeinoelämää, hei. Eli siinä mielessä, siinä mielessä jos jonkun vielä kiehtovamman aiheen joku keksii, niin mä kuuntelen. Haaste heitetty. Kyllä. Sieltä , sieltä ihan ihan terävällä vastauksella tultiin kyllä tähän tähän kysymykseen, nyt. Kalle, tää menee tällä kertaa niin päin, ett Saara haastaa siuta etkä sie Saaraa. Kun sie oot niin kova poika aina haastamaan kaikkea. Kyllä, kyllä. Kyllä mua saa haastaa. Mä innostun hirveesti kaikesta haastamisesta. Anna tulla vaan. Kyllä, kyllä. No, koitetaan koitetaan haastaa vähän sitten. Jos mietitään sitten tuota laitoksen johtajan näkökulmaa tässä..Niin millainen opiskelija on erinomainen, erinomainen opiskelija kauppatieteiden opintojen parissa? Hyvänen aika, eihän meille pääse koskaan sisään muita kuin erinomaisia opiskelijoita. Valtavat määrät hakijoita ja sieltä sitten tää 220 valikoituu yhteensä molemmille kampuksille. Niin jokainen opiskelija on erinomainen opiskelija. Ja ihan siitäkin syystä, että meille täytyy tulla erinlaisia, eri taustoista, eri kansalaisuuksista, erilaisista kulttuuriperimistä , mistä ikinä tulevia ihmisiä, koska niinhän se työelämäkin nykyään rakentuu. Ja täällähän me ollaan yhessä oppimassa sitä , ett kuinka yhessä tehhään työtä ja miten tiimi rakentuu silloin, kun kaikki menee hyvin? Ja entä silloin, kun tulee valtavasti haasteita? Eli siitä syystä mä sanon, että jokainen opiskelija on erinomainen opiskelija ja yhtäkään teistä ei anneta pois. Ja, just puhuttiin tota aikaisemmin Optimin ja Preemion puheenjohtajien kaa, ja siellkin niinku sanottiin ett..puhuttiin vähän siitä, ett kenen kannattas hakee ja kuka vois hakee , kun ei ole mitään sellasta. Aika usein saattaa olla semmosii stereotypioita, että minkälainen opiskelija sopisi kauppatieteisiin tai millainen pitäs olla, mutta ett meilläkin löytyy jo nyt niinkuin tosi erilaisista taustoista ja tosi erilaisia tyyppejä. Ja se on rikkaus. Ja meijän opiskelijat menee tosi erilaisiin töihin. Eli siinä mielessä niinku kannattaa olla siinäkin avoimin mielin ja miettii, kattoo kovin monenlaisia asioita läpi sen opiskeluvuosien, koska sieltä voi tulla ihan yllättäviä asioita. Jokaiselle löytyy varmasti jotain. Aivan varmasti. Meiltäpä ei juurikaan työttömäksi taida kukaan valmistua. Että meijän suuri uhka on työelämä, kuulkaa, joka vie teidät ennen tänne valmistumista. Me yritetään saaha teijät myöskin, ett tehkää nyt se gradu kuitenkin loppuu vielä. Ett se on meijän bisnes. Kyllä, kyllä. Mie otin tuon kyllä henkilökohtaisena vinkkinä. Ett mä en tiennyt sun taustaa, sori. Ei, mut se gradu, se on hyväss vaiheessa. Joo. Kyl se valmistuu sit, ihan pian. Hyvä. Lähetään sitten itse asian pariin. Eli tosissaan tarkoituksena oli tässä jaksossa niin alkaa vähän silleen käytännön esimerkin kautta niin jäsentelee vähän tätä tätä strategiaa ja erityisesti tuota toimialan toimialan käsittämistä ja sen arviointia sitten siinä strategian päätös, päätöksentekotilanteessa ja siinä, että että millaisia, millaisia voimia, voimia siihen vaikuttaa. Niin, me ollaan Claudian kanssa pohdittu tätä ja tultu sellaisiin päätöksiin, että että otetaan tähän tuota näkökulmiksi, niin otetaan suomalainen vähittäiskaupan kenttä ja otetaan tähän toimiala-analyysiksi sitten Porterin viiden kilpailuvoiman malli. Eli tosissaan Porter julkasi tän, julkasi tän viiden kilpailuvoiman mallin, oliko 50 vuotta takaperin? Arvaan about ja tän jälkeen niin strategian toimintakenttä kenttä on muuttunut vahvasti ja edelleen, edelleen tätä teoriaa pidetään yhtenä merkittävimpänä teorioista. Niin tässä teoriassa on ensimmäinen tärkeä kohta on se, että että pitää määritellä se toimiala, jossa toimitaan. Niin, jos Saara me toimitaan suomalaisen vähittäiskaupan kentässä, niin miten sä määrittelisit noin niinku jo kovaa kovaa työtä tehneenä kauppiaana, niin niin ton toimialan suomalaiselle vähittäistavarakaupalle. Saitko kysymyksestä kopin? Kyllä sain kiitoksia. Onpas nyt hienoa palata kuulkaa oikein juurille eli Porterin ääreen. Tää oli mulle, mulle yllättävää, mutta ilman muuta tästä voidaan keskustella ja tää on tosi kiinnostavaa. No, vähittäiskauppa ja sitten päivittäistavarakauppa, jonka myöskin taisit tuossa aikaisemmin mainita, niin nehän on molemmat Suomessa hyvin keskittyneitä. Siellä on kaksi päätoimijaa ja ja tota se on hyvin ymmärrettävää, koska koska tuota Suomi on pitkä maa ja meit on tääll tosi vähän. Niin on vähän sellaisia toimijoita, jotka pystyy toimittamaan samanlaisella tuoterakenteella tai samanlaisella palvelu, palvelukonseptilla kaikille sieltä ihan Hangon etelä, eteläkärjestä tuonne Utsjoen yläpäähän saakka. Ja siitä syystä tietysti aika luonnollista, että on sit lähtenyt syntymään kaks tämmöstä keskeistä toimijaa eli eli tota siinä mielessä tää on myöskin , sanotaanko näin, että osa haluu nähä, että tää on myöskin uhka ja estää kilpailua. Ja siitähän me voijaan tietenkin puhua ihan loputtomasti. Mutta se on myöskin turva suomalaiselle suomalaiselle asiakkaalle ja kuluttajalle, koska hän voi olla ihan ihan täysin varma ja turvassa siitä, että hänelle ne palvelut ja tuotteet, mitä hän tarvitsee, niin missä missä tahansa tässä tässä Suomen Suomen alueella, niin hän voi ne saada. Ja siinä mielessä mä ajattelisin näin, että mä lähtisin sitä näkemään sitä kautta. Sen lisäksi tottakai meillä on täällä näitä tekijöitä, nyt sitten uusia tullut paljon ja nää kaksi keskus, keskusliikettä tietenkin myöskin omien toimijoidensa kanssa on tullut myöskin digimarkkinoille ja sitä kautta nyt sitten myöskin verkossa myydään aika lailla ja paljon. Mutta sit siellä on myös muita muita eurooppalaisia toimijoita, jotka nyt selkeästi on sen tietyn oman osuutensa siitä markkinasta ottaneet. Mä olin vastaväittäjänä viime marraskuun loppupuolella tuolla Helsingissä tämän tyyppisestä aiheesta ja todella kiinnostava oli se, kun mä luin sitä väitöskirjaa, että mitä mä nyt osaisin siitä takaisin väittää. Ja hyvä hyvä siinä olikin, opiskelija sitten pärjäsi hyvin. Niin mullekin, mullekin aivan tuota yllätyksenä tuli se, että nää itse asiassa vaikkapa Saksasta tulleet tulleet kilpailijat, niin heidän heidän niinku asiakkaansa on kaikkein uskollisimpia, sitten olleet siinä omassa kauppaketjussaan. Ja mä jäin itse sitä miettimään, että että mitä tää niinku tarkoittaa ja mitä muut muut sitten toimijat alalla ehkä tästä vois oppia. Et ehkä tämmöisillä määrittelyillä sitten niinku lähtisin liikkeeseen. Mut en halua puhua oligopolista tai tripolista tai mistään tän tyyppisistä asioista, vaan vaan tota enemmän tästä meidän niinku kontekstista, missä me tässä ollaan ja ymmärtää tätä kilpailua sitä kautta. Joo, joo. Tuo on hyvä hyvä aloitus aloitus tälle. Saatiin saatiin hyvää, hyvää ja niinku kattava, kattavaa näkemystä siitä siitä toiminnasta. Mutta jos Claudia lähtee nyt seuraavilla kysymyksillä sitten vähän raottaa tuota kilpailua siitä kysynnästä. Eli, jos mietitään sitä Porterin Porterin klassista viiden kilpailuohjelman mallia, niin puhutaan nyt niistä uusista tulokkaiden, uusien tulokkaiden uhkasta. Ja sitten puhutaan siitä korvaavien tuotteiden uhkasta. Ja näähän tietysti pyrkii niinku heikentämään sitä kysyntää, mikä sillä kyseisellä tuotteella tai sillä toimialalla on sillä markkinalla. Niin, Claudia ole hyvä vaan ja pistä kysymystä tulille. Kiitos. Eli joo, ensimmäinen kysymys oli siis, että millainen uuden tulijoiden uhka on suomalaisessa päivittäistavarakentässä? Mutta mie ehkä haluaisin sellaisille ihmisille, jotka kuuntelee tätä ja ei tiedä tästä Porterin mallista niin kuin lähestulkoon mitään, niin ehkä sellasia hyvin konkreettista, niin kuin et mitä tässä haetaan tällä ylipäätään kysymyksellä, mutta sitten myös vastauksella. Jos sait kiinni? Joo, kiitos ja pyytäkää sit täsmentää, jos mulla alkaa lähtemään hippeiseen tonne taivaaseen tää vastaus. Tota, uudet tulijathan tulee aina silloin markkinaan , jos siellä on tilaa. Eli siinä mielessä sanoisin näin, että eihän se ole mikään uhka, vaan se on enemmänkin asiakkaan tilaus. Ja aina täytyy muistaa, että asiakas maksaa meidän palkan. Eli jos jos sinne uusi tulija pääsee ja kun pääsee, niin silloinhan tietenkin täytyy positiivisesti kaikkien alalla toimivien miettiä, että miksi me olla päästetty tää tilanne siihen, että täällä on tilaa, ja onko siitä ehkä meille hyötyä? Ett hyvin monta kertaahan on niin, että kun on enemmän toimijoita, niin kilpailu on terveempää ja sen lisäksi myös asiakas saa enemmän. Ja myöskin ne, ketkä toimii siellä, niin kehittyy paremmin. Koska he joutuu oleen aika lailla niinku kirkkaana siinä, että mitä mä teen ja miksi mä teen ja mitä mä tarjoan ja mikä on se oikea tuotepalvelu- kombinaatio, mikä nyt toimii. Eli siinä mielessä mä en ehkä ajattele niin, että uhka on kovin negatiivinen sana, vaan täs kohtaa se on enemmänkin mahdollisuus. No, millainen se sit on täällä suomalaisessa päivittäistavarakentässä? No, mun mielestä se ei nyt ihan kuitenkaan ole kauhean korkea. Se johtuu nimenomaan juuri siitä, että uuden tulijan pitäs pystyy tarjoamaan tosi iso, tosi suurelle maantieteelliselle alueelle, pieneen potentiaaliin, aika lailla kattava kattava valikoima. Eli siinä mielessä, kun meille tulee uusia toimijoita, niin kyllä ne on aika aika valistuneita ja sofistikoituneita moneenkin asiaan. Ja sitten taas tietenkin pitää sanoa, että tää digipuoli on tietenkin tuonut ihan oman, oman haasteensa tähän ja kyll siihen niinkuin kaikki toimijat on tarttuneet. Eli toisin sanoen, ett millaiset ajurit estää niitä uusia tulijoita, niin se on pelkästään tää, niinku Suomen, Suomi valtiona, miten Suomi valtiona on muodostunut ja minkälainen niinku tää meidän maantieteellinen sijoittuminen on. No, esimerkiksi näin, koska vaikkapa logistiset ketjuthan on hirveen vaativia, ne ei ollenkaan ilmaisia, ne vaatii valtavasti resurssia. Ja sitten tietenkin myöskin se, että kuinka paljon ja missä potentiaalia on, kuinka paljon sun pitää tarjota, jos sä haluut tulla isoon markkinaan. Sit on tietenkin pieniä alueellisia toimijoita, jotka on sitten erikoistunut siihen omaan tekemiseen ja pienemmälle alueelle, ja sitä kautta sit ehkä tarjoaa jotakin erityistä, jota sitten välttämättä ei isolla, isossa kontekstissa tarjota, mutta se on juuri niille, niille asiakkaille sitten oikein toimiva, ja näin paikallaan. Hmm, ite nostaisin, haluaisin nostaa tähän vielä, vielä sellaisen kysymyksen, kun tossa lähdit vastaamaan, vastaaman tohon ensimmäiseen kysymykseen niin totesit, että uusia tulijoita tulee markkinoille, kun siellä on tarpeeksi, tarpeeksi tehdään voittoa. Niin, niin miten itse näet, että millaisilla mittareilla tätä kannattaa niinku, niinku tarkastella tätä, tätä? Puhutaanko niinku Roesta vai puhutaanko Roasta vai millaisesta niinku tunnusluvusta, tunnusluvusta puhutaan, että mitkä sitten kasvattaa sitä, kasvattaa sitä niinku uhkaa, että uudet tulijat haluu tulla niinku osille, osille siihen hyvään, hyvään tuottoon, mitä siellä markkinoilla on tarjolla. Nyt mä Kalle haastan sua vähän. Mä en ehkä sanonut, että että tuottaa voittoa, vaan mä sanoin , että jos markkinoilla on tilaa, eli se tarkoittaa sitä, että asiakas on kiinnostunut jostakin. Sinun tai minun tai kenen tahansa uuden tulijan tarjoamasta, jota siellä markkinassa ei ehkä ole. No, sit mä oon sun kaa siitä ihan samaa mieltä, että yritystoiminnan tarkoitus on tuottaa voittoa, koska jos ei tuoteta voittoa, niin pyörä ei pyöri. Jos pyörä ei pyöri, niin rahapussi on tyhjä ja sit se loppuu ihan vaan omia aikojaan, joko nopeasti tai hitaasti. Eli siinä mielessä näinhän se täytyy, täytyy niinku olla. Mikä sit se tunnusluku on? Niin kyllähän sen nyt totta ihmeessä on sitten sellainen strateginen ajattelu, mitä kukakin tulija on ajatellut: mitä mun täytyy saada ja millä vähintään tulen toimeen? Eli, eli tota isossa, pienessä kuvassahan se on se, ett mikä enimmillään asiakas pystyy maksamaan ja minkä, minkä vähemmillään myyjä tarvitsee, niin se on se se tunnusluku, olipa se sitten Roi tai mikä ihan ikinä sitten. Mut sieltähän se sitten muodostuu lopulta. Ett en mä niinku mitään yksittäistä tunnuslukua halua koskaan mainita. Mä myöskin aikanaan siellä mun yrittäjäelämässä ajattelin aina niin, että 4- 5 tunnuslukua yhdessä tekee sitten sitten sen kuvan, että mikä on viisautta. Jos yhtä lähetään seuraamaan, niin sit me vähän niinku pyllistetään jollekin toiselle, eli siinä mielessä ei. En ikinä sanois , että tää ja tää tunnusluku on vaan se kiveen hakattu, vaan mikä joku sitten, pieni kori niitä tunnuslukuja, niin osoittaa sen, että tässä on viisautta. Ja tietenkin, että kuinka kauan pystyy sitten kattomaan sitä, että minkälainen markkina saavutetaan. Et kaikkihan ei oo aina kauhea aurinkoista alusta lähtien, vaan vaan tuota strategiaan kuuluu senkin miettiminen, että kuinka kauan mä kestän tätä tätä markkinan haltuunottoa ja mitä mun pitäis sitten sen jälkeen saada. Se on semmonen maratonin juoksu, ei pikajuoksu laisinkaan. Kyllä, kyllä, kyllä. Eli jos, jos tästä kuuntelijoille vähä vielä jotain jotain niinku tiivistystä tekisin, niin sanoisin, että kokonaisuuksien ymmärtäminen ja sen hahmottaminen, että mikä asia vaikuttaa mihinkin ja sitten sitä kautta, niin pystyy myös, pystyy myös käsittämään nuokin asiat aika hyvin. Jos mietitään sitten sitä toista puolta siinä vertikaalisessa kilpailussa, eli sitä korvaavien tuotteiden uhkaa. Eli puhutaan substituuttituotteista. Niin , niin, miten näet; onko näille, näistä niinku uhkaa kautta mahdollisuutta niin suomalaisessa päivittäistavarakaupan kentässä? Suomalaisessa päivittäis, suomalaisessa päivittäistavarakaupan kentässähan on ihan selkeästi jo kauan sitten rakentunut semmonen tuoteportfolio; ikään kuin siell on näitä private label-tuotteita, molemmilla isoilla toimijoilla, tai kaikilla, ainakin kolmella isolla toimijalla. Ja sitten, sitten on tuota brändituotteita. Eli kyllä asiakas saa siellä ihan kaikessa rauhassa tulla ja valita. Eli siinä mielessä mä en nyt näkis, että tässäkään haluis sanoa, et korvaavien tuotteiden uhka on tavalla tai toisella viemässä jonkun toisen markkinaosuutta. Vaan lähinnä nyt sitten tilanne on ehkä se, että täytyy tunnistaa se oma asiakas siellä omassa markkinassa, siellä omalla alueella ja sen mukaan sit sitä omaa omaa sitte tuoteportfoliota rakentaa. Ja sehän nyt sit tarkoittaa ihan enimmillään siellä vaikkapa hypermarketissa, niin ihan niitä hyllytiloja ja paikkoja, mihin niitä laitetaan ja tämän tyyppisiä asioita, joilla voi siihen myynnin rakenteeseen sitten aina vaikuttaa. Ja, ja kyllähän siinä sitten tavarantoimittajat, elikkä ne toimitusketjut, mitä kautta sitten tavarat vaikkapa kauppoihin tulee, niin hyvin mielellään on tämmöisessä yhteistyössä mukana. Ja kaikki tällainen yhteistyö, niin se on se perusta, mille koko vähittäiskauppa tai päivittäistavarakauppa Suomessakin ja muuallakin maailmassa rakennetaan. Mie tykkään käyttää näit aasinsiltoja. Mut, nimenomaan ; ett millainen se neuvotteluvoima sit näill toimittajilla on tässä kentässä? Totta kai toimittajilla on, on myyjänä neuvotteluvoimaa ja ostajalla on ostajana neuvotteluvoimaa. Ja mehän puhutaan tieteessä niiku powerista ja trustista. Ett onko, onko sitten tasa- arvoinen valta vai onko epätasa-arvoinen valta ja kuinka sitten luottamus kehittyy? Ja täs mä nyt haluan vetää vähän kotiinpäin ja puhuu sit mun ihan ensimmäisestä tutkimuksesta, missä mä on saanu olla mukana vuonna -15, mitä me julkaistiin ja siellä sitten, nimenomaan tätä asiaa tutkittiin. Eli siellä, siellä oli yhteistyötä, yhteistyötä muun muassa päivittäistavarakaupassa ja kuinka siellä sitten osapuolten välinen vallan jakaantuminen ja luottamus kehittyi. Ja sehän on sitten osa tätä neuvotteluvoimaa. Ja siellä sitten tulikin tämmöinen, tämmöinen aika kiinnostava tulos, että ei kyse olekaan vallasta epätasa-arvoisesta vallan jakautumisesta tai neuvotteluvoimasta, vaan kyse on niin sanotusta call congruensista, joka tarkoittaa, että jos meillä on yhteneväiset tavoitteet, me mennään samaan maaliin. Niin silloin osapuolet pystyy jopa hyväksymään epätasa-arvoisen vallan ja edelleenkin kasvattamaan luottamusta, koska he tietää, että maali on yhteinen. Ja, tota tää on esimerkiks semmonen mielenkiintoinen asia, jota kannattaa pohtii, koska ainahan neuvotteluissa on niin, että siellä myöskin täytyy hakea sitä yhteistä ratkaisua, eikä pelkästään miettiä, että vahvempi jyrää heikomman tai sitten heikompi loikkii karkuun, vaan vaan ett yhessä me, jos löydetään yhteinen maali, niin se on enemmän kuin jomman kumman maali iteksensä. Mites tästä... Tässä kun puhutaan vähittäis, päivittäistavarakaupan toimialasta, niin siinä media on nostanut kuluneina vuosina niinku toimittajien, tavarantoimittajien ahdingosta, ahdingostakin,niin miten itse jäsennnät, jäsennnät tätä, tätä tilannetta? Että onko se enemmän niinku median luomaa, median luomaa kuvaa siitä tilanteesta vai vallitseeko tässä kongruenssi, vai sitten, sitten miten, miten tätä tätä kannattaisi jäsentää? Missään tapauksessa en ylenkatso tätä. Että ihan varmasti on niin, että vaikkapa maatiloilla on nyt suhdanteitten vaihduttua ollut erittäin haastavia tilanteita. Ja sitten, sitten tota , kun, kun toimitusketjuissa on monta, monta jäsentä mukana, niin monta kertaa varmaan käy niin, että jonkun jäsenen olo siellä ketjussa muuttuu ahdistavaksi, ja nimenomaan siitä syystä pitäs hakea tätä, tätä yhteistä tavoitetta ja miettiä, millä tavalla siitä tehdään sellainen, joka, joka palvelee sit sitä koko toimitusketjua. Tässä on erityinen haaste meillä suomalaisilla. Koska meidän, meidän niinku mä sanoin tossa alussa, niin meitä ei on niin kauheesti, meijän, meijän se popula, joka ostaa sitten ja ketkä valmistaa, niin on aika pieni. Ja jos me halutaan se pitää, niin silloin se call congruens siell on oltava ja se keskustelu on, niinku täytyy pitää koko ajan yllä. Ja en missään tapauksessa myöskään väheksy mediaa. Siinä on erittäin hyvä, että meillä on avoin ja toivottavasti hyvin äänekäskin media, joka tuo näitä, tällaisia epäkohtia esille, koska muuten..Se on se tapa, millä se keskustelu jatkuu ja sitä yhteistä tavoitetta voidaan etsiä yhä enemmän ja enemmän. Koska se mikä on ihan varmaa, niin on se, että suhdanteet muuttuu ja siitä syystä haasteet ei koskaan lopu. Ett kaupankäynti on semmosta. Se on ongelmasta ongelmaan elämistä ja siksi sitä pitää tehdä yhdessä. Taas yhteistyö mainittu. Kyllä, juurikin näin . Mites sitten, tarkastellaan sitä ostajakenttää vähän. Eli kuluttajia tässä tilanteessa. Niin, millainen neuvotteluvoima kuluttajilla on sitten, sitten päivittäistavarakaupan, kaupan toimijoita kohtaan? No, totta kai sitten varmaan jo mainitsinkin, mutta nyt sanon kuluttajaan liittyen, että asiakashan maksaa palkan ja äänestää jaloillaan. Eli siitä syystä tietenkin päivittäistavarakaupan täytyy olla ja vähittäiskaupan erittäin skarppina siitä, että et millä tavalla se ostamisen rakenne muuttuu. Muuttuuko se ja mihin suuntaan se muuttuu. Päivittäistavarakaupassa voin luvata, että se muuttuu ihan huolimatta ajasta ja paikasta, niin se muuttuu vuoden sisällä. Se muuttuu jopa kuukausien sisällä ja se muuttuu suhdanteitten mukaan. Ja sitten kaupan tehtävä on olla niin ammattitaitoinen, niin lähellä sitä omaa asiakasta, omaa kuluttajaa, että pystyy palvelemaan parhaalla mahdollisella tavalla. Ja tässä kohtaahan nyt meillä on täällä Suomessa iso haaste, koska ruoan hinta on noussut. Olen itsekin sen huomannut, kun on nyt käynyt kaupassa, kaupassa eioike ihmetellyt viime aikoina. Hyvänen aika, että mitä täällä tapahtuu. Ja se ja sit ihan vasta viime viikolla juttelin yhden oman amerikkalaisen tutkija kollegani kanssa ja hänkin sanoi, et heille käy nyt samalla tavalla, ja, ja, ja siellä on valtavasti muuttunut, muuttunut ruuan hinta ja se tarkoittaa sitä, että myös sen rakenne muuttuu, miten, mitä ihmiset ostaa ja miten ostaa. Ja silloin kaupan tehtävä olla lähellä asiakasta ja ymmärtää. Asiakasymmärrys on kaiken perusta. Asiakas maksaa palkan. Puhuitki Saara tossa vähän tuosta ostajien ostajien käyttäytymisessä tuossa neuvottelutilanteessa, niin he äänestää, äänestää yleensä jaloillaan, eli vaihtaa sitä toimijaa, niin kun puhutaan perinteisestä Porterin teoriasta, niin puhutaan niinku neuvotteluvoimasta, joka sillä ostajalla on, ni miten tää kannattaisi jäsentää tällaisessa tilanteessa tää ostaja, ostaja, kun se enemmän niinkuin suoraa vaan vaihtaa, vaihtaa toimijaa eikä, eikä niinku käsitä neuvotteluvoimaa siinä, siinä tilanteessa. Joo no mä ehkä otan nyt sen verran takaisin, että jos puhutaan toimitusketjusta, jossa vaikkapa sitten tavarantoimittaja, myy keskusliikkeeseen tai sit, jossai, joissakin tapauksissa suoraan kauppialle, niin sillo tietenkin kysymys on kysymys on sitten aina siitä, että, et miten laajasti sitä omaa tavaraa tavaraa omaa, omaa tarjoamaa halutaan, että se on ympäri siinä jollakin tietyllä maantieteellisellä alueella kaikissa kaupoissa vai halutaakse se sitten vaan, vaan jonkun erityis erityiseen tarjontaan, et tämäntyyppisiä asioita siellä takana sitten varmaankin pyörii siihen ja pyöriikin siihen liittyen, että et onko neuvotteluvoimaa vai tuota. Onko sitten, että voidaan valita ja vaihtaa ja ajatella, et okei meen kilpailijalle ja sovitaan kilpailijan kanssa. Sit jos keskusliikkeet kokonaisuutena ostaa koko Suomeen, niin kyllähän silloin he varmastikin haluaa, haluaa tavarantoimittaja haluaa, niin et myy molempiin, molempiin sitten tuotteita ja silloin, silloin sitten etsitään sitä yhteistä tavoitetta ja yhteistä viisautta. Ja kyllähän se se hinta asettuu sen mukaisesti, minkä kuluttaja on valmis maksamaan. Eli, eli sillä tavalla ei niistä isoja eroja pysty, pysty sitte olemaan tai jos on, niin siitä sitten lehdistä luemme. Eli, eli tällä tavallahan tietenkin myöski vaikkapa medialla on Suomessa aika iso valta, koska tällmmöset keskustelut sitten julki tuotuna niin varmasti vaikuttaa sitte myöski siihen, siihen kaupankäyntiin, mutta totta ihmeessä itse ainakin ajattelen niin, että jos lähetään ihan oikeasti sitä hinta korjasin rakentamaan, niin kylläpä se näyttää olevan aika lailla samankokoinen kaikkien, kaikkien kaupparyhmittymien tarjoamana, ja se on tietysti kaikille ehkä yhdessä edullisinta, eli siinä mielessä sitten, sitten ostajan neuvotteluvoima on siinä, että kaikki haluavat ostaa ja myyjä tulee vastaan. Ja sitten kumpi on aina myyjä kumpi ostaja, ni sit se rakentuu sen mukaan se kaupankäynti. Eli saada mitkä ja millaiset päätökset yrityksille on näet niinkuin merkityksellisempiä pitkällä aikavälillä tai kun katsotaan pitkää tarkastelua pitkä aikaväli. Mä aatellen aina, että mehän eletään missiosta. Miks me ollaan olemassa? Ja kun sä tiedät, miksi ollaan olemassa, niin silloin on se oma tehtävä siinä maailmassa ja omalla markkinalla selvää. Ja se on se pitkän aikavälin tärkein asia. Ja sen jälkeen tietenkin tulee visiot. Missäs me sit halutaan olla vaikkapa viiden vuoden päästä? Mut se kaikki rakentuu sille missiolle. Jes, ja sitte ehkä semmonen, niinku mennään jotenkin, jos joltain mennyt ohi jotain tästä, nii.. Niinku millaisia strategisia päätöksiä yhtiöt ja organisaatiot ylipäänsä tekee? Jos mietitään sillee hyvin niinku yksinkertaisesti. No, tietenkin joka päivä tehään strategisia päätöksiä. Mutta kun ne nyt läksin tästä missiosta ja visiosta. Niinku ensin ollaan selvillä siitä, että miks me täällä maailmassa ylipäätään ollaan ja missä me halutaan sit vaikka viiden tai kymmenen vuoden päästä olla? Ni sittehän täytyy rakentaa polku sinne ja silloin se on strategia. Strategia on polku sinne tavoitteeseen, mikä saavutetaan. Ja sen strategian varrella on sitten niitä taktisia pisteitä, kuinka se, kuinka se strategia toteutuu ja ne on niitä arkipäivän tekoja, mitä tehdään ja mitä kohti ollaan menossa. Ja sit aina välillä vähän mitataan ja katsotaan, että onko suunta vielä oikea vai tuliko astuttua harhaan. Kyllä, kyllä. Puhuitkin tuosta jo vähän, että tehdään niitä strategisia päätöksiä. Mutta, mitäs sitten , kun aletaan niitä jalkauttamaan, niitä strategisia päätöksiä. Niin, mitä keskeisiä piirteitä tai ominaisuuksia tässä jalkauttamisessa on tai sellaisia, ehkä, ehkä kompastuskiviä, mihin yritykset yleensä kaatuu? No, en mä tiiä kaatuuks yritykset aina tähän, mutta mutta ainakin se on haasteellista. Eli strategiahan pitäs olla aina yhteinen. Se ei oo semmoinen asia, joka on jossain mapissa, siellä, siellä tai kauppiaan toimistossa tai yrittäjän omassa, omassa pöytälaatikossa, vaan sen pitäis olla yhteinen ja kaikkein parhaimmillaanhan se on yhdessä luotu. Ja, jos se on yhdessä luotu, niin siihen voidaan yhdessä sitten sitoutua, ja sitä polkua sitten kulkea. Eli, eli kyllä kai sitten, ainakin kaikki ne, jotka mulle kertoo yritysjohtajista, missä suurimmat ongelmat on, niin ne on siinä, että siitä strategiasta ei oo tullu yhteistä. Sitä ei oo pystytty omaksuu sitten siellä kaikessa tekemisessä. Ja siitä syystä, siihen minä sanoisin aina, että on tosi tärkeää, että sen mission ja vision ja strategian rakentamiseen käytetään vaikka liian paljon aikaa kuin liian vähän, koska siitä, kun me puhutaan ja ja käydään läpi sitä keskustelua, niin siitä se sitten vähitellen muuttuu yhteiseksi. Ja kun se on yhteinen, niin me ollaan se hyväksytty. Ja sit me halutaan sitä polkuu mennä. Seuraavana kysymyksenä meillä on ois ollu täällä, että mikä on strategiatyön haastavin vaihe organisaatioille ja ihmisille? Niin, onko se just tää, että se ajankäyttö, että siihen yleensä tuppautuu menemään sitten liian vähän aikaan, mitä se ehkä, ehkä sitten tarvii sen, että saavutetaan se, saavutetaan se strategia, mikä jaetaan koko organisaation tasolla? Nimenomaan. Ja, ei ehkä malteta aina tehdä niin paljon sitä työtä, että se muuttuu yhteiseksi se ekeminen. Koska sit kun se on muuttunut yhteiseksi, niin sitten se ei vie enää aikaa. Eli siinä, siinä mielessä niinku on tosi tärkee, ett ollaan valmiita siinä alkuvaiheessa työskentelemään yhdessä. Ja tässäkin se yhteistyö on se tärkein, yhdessä sitoutuminen. Oisko mitään sellaista niinku esimerkkii jostain niinku jostain strategiatyöstä? Tai mie aloin miettii ite silleen , että kun kyllähän tällaista niinku strategiatyötä tehään myös muualla kuin organisaatioissa. Ja kun puhutiin just alkuun, ett jokainen nuori menestyjä voi täst niinku napata itselleen vinkkejä myös niinku omaan elämään tai omiin piireihin. Niin tota jotain semmoista niinku esimerkkii? Joo, eli strategia. Ylipäätään, jos missiota rakennetaan ja sen sille perustalle sitä strategiaa, niin on tärkeää ottaa sieltä ne avainsanat ja miettii, että jos me vaikka sanotaan täällä, että me tehdään veret seisauttavaa tutkimusta kansainvälisestä myynnistä, niin sit mun pitää osata kertoo, ett miten, miten se veret seisauttava tutkimus mitataan. Ja sit kun mä osaan sen kertoo, niin sit mä pystyn ymmärtää, et pääsenks mä niihin tuloksiin, vai enkö mä pääse, mitä mä oon itselleni asettanut. Ja se on ihan missä tahansa elämässä sama asia. Että , jos haluun sanoa, että mä oon oikea innovatiivinen tyyppi ja tarjoan teille haasteita pelkäämättöman henkilön tässä tai tähän tai tuohon tehtävään, niin sitte kysymys kuuluu, että no, miten se sun innovatiivisuus tulee esille, miten se mitataan ja mites se mitataan, että sä et pelkää haasteita? Mitä sä oot tehny semmosta, että se näyttäytyy minulle semmosena, että joo, tää ei pelkää haasteita ollenkaan. Ne on semmoisia yksinkertaisia pieniä, ihan arkipäivää asioita, millä, millä ne yksittäiset sanat muuttuu todeksi tai sit ei muutu. Just tätä. Siitä ainakin, siitä ainakin monelle työhaastatteluunkin voi ottaa hyvän kopin tosta, että. Kyllä, ehdottomasti. Että niinku, että miten niinku se toteutetaan sitten se, mitä mitä siellä sanotaan sillä missiotasolla. Kyllä. Kyllä. Mut ehkä sit vielä palataan tähän isompaan kuvaan. Niin millaisia erilaisia strategioita organisaatiot muodostavat? No, tietenkin kauhean monenlaisia strategioita. No, meillä vaikka tässä UEF business schoolissa eli kauppatieteissä, niin on ollut kasvustrategia. Ja se tarkoittaa sitä, että me ollaan keskitytty siihen, että meijän henkilökunta määrä kasvaa. Ja se tarkoittaa sitä, että tietenkin meijän talous pitää kasvaa ja meijän opiskelijamäärä kasvaa ja sitä kautta me mitataan kaikilla mittareilla sitä, että kuinka paljon enemmän tulee tutkintoja ja niin edelleen. Ja tota, silloin tehdään niitä töitä ja esimerkiksi kasvustrategia on yks, yks musta niinku ihana strategia, jossa tosin täytyy olla tosi tarkkana siitä, että muistaa juosta kasvun rinnalla ja ottaa oikeasti siitä isommasta, isommasta organisaatiosta sitten koppia ja toimia isosti ja tulla pois sieltä pienen tekemisestä. Sitten ehkä sellainen kysymys, mikä viittaa tähän meijän päivän myös, tota podi-kysymykseen. Ett onnistuuko organisaatiot usein niitten strategiatyössä? No, strategiatyöhän on vähän niin kuin mikä tahansa elämä siellä organisaatiossa, johon mä äsken viittasin. Että se on ongelmasta toiseen elämistä ja ja jatkuvasti sen miettimistä, ett ollaanks me tehty oikeita asioita, nii tten mittaamista ja sitten joko enemmän tai vähemmän korjaamista. Eli sit meijän kysymys kuuluu ja näinhän aina tieteissä kysytään; että mitä se onnistuminen tarkoittaa? Että onks se onnistuminen sitä, että me tehdään se tulos, mitä me ollaan ajateltu tai me kasvetaan x prosenttia, mitä me ollaan ajateltu? Onks se myös sitä, että meijän yhteistyö kehittyy? Me ollaan saatu monella, erilaisella, yllättävälläkin mittarilla ehkä jotain uutta aikaan. Eli onnistuminen, niin kysyisin, heittäisin pallon takaisin: ett se riippuu siitä, ett miten kysytään, ja mitä me onnistumisella ja menestymisellä tarkoitetaan. Se oli tosi paha pallo, tai hyvä pallo myös takas. Kyllä. Ja siks meijän pitää palata tähän asiaan vielä sit, kun käydään läpi sitä, ett mikä on meijän jakson oikea vastaus. Koska Saarahan sanoi siinäkin, että kun siihen vaikuttaa niin moni asia, että tota mikä se prosentti on. Niin palataanks tähän vielä sit tarkemmin? Sitä voidaan pallotella. Ja, jos siellä on jotain nohevia kuuntelijoita tai katselijoita, niin voitte myös kommentoida, kommentoida sinne kommenttikenttään, että mikä on teidän mielestä onnistumisen tai onnistumisen määritelmä, niin pääsette, pääsette osallistumaan keskusteluun sitten meidän kanssa. Mutta, koska meitä kiinnostaa Idän kauppatietäjissä aina, että miten Suomi Oy AB pärjää kansainvälisessä kilpailussa. Niin, miten sanoisit Saara, että miten Suomi on pärjännyt strategiaosaamisessa muihin maihin verrattuna? Kyllähän me pärjätään, sen sanon. Että eihän me niinku olla varmasti millään lailla peränpitäjiä. Mutt kyllähän meijän nohevana täytyy olla, koska kyllä ne muut kaveritkin tässä ympärillä on olleet nohevana ja ja kaikki tilanteet, poliittisista tilanteesta alkaen, niin on kovin haastavia nykyään. Eli, ja sen lisäksi me tässä pienenä kansana ja isona, isona maantieteellisenä, tieteellisenä alueena, niin meijän täytyy olla osa sitten kansainvälistä toimijuutta ja miettii, miten paljon me pystytään, pystytään tota ulospäin itsestämme kertomaan ja mitä me tehhään sisällä päin niin että se ulospäin menevä tarina on vielä kauniimpi. Eli sanoisin näin, että kyllä me pärjätään, mutta meidän täytyy siihen myöskin sitoutua ja olla jatkuvasti ajan hermolla. Kyllä. Siitä niitä hyviä vinkkejä, vinkkejä kaikille otettavaksi. Mutta, koska meitä tietysti myös kiinnostaa se, että mitä me yksilöinä voidaan tehdä, niin... Millä tavoin strategiaosaamista voi kehittää henkilökohtaisella tasolla? No, ehkäpä just aika paljon sitä, mitä mä äsken tohon viittasin, et miettiipä vaikka sinne työhaastatteluun mennessä tai omassa tiimissä työskennellessään, ett mitä, mikä meijän maali on. Ja sitten jos meillä, kun on meillä se maali niin, mitäs asioita me siinä mitataan? Että millä tavalla meille se pärjääminen muuttuu todeksi ja arkipäivän tekemiseksi. Se on ehkä se, mitä voi henkilökohtaisella tasolla tehdä, ihan joka päivä. Ja sit me voidaan kaverilta kysyä, että miltäs tää mun tekeminen näyttää, miten se sulle näyttäytyy? Ja itselleni ainakin on monta kertaa ollut suuri yllätys se, että kun sitä kuvittelee niin hyvin itsensä tuntevansa, niin siinä saattaakin vastapuolelta tulla aivan yllättävä, yllättävä kommentti johonkin asiaan liittyen, miltä se on sitten näyttäytynyt. Ja sitten kun näin tapahtuu, niin aika paljon olen sit aina analysoinut, että miksi se näin, näin on näyttäytynyt. Ja ollaan avoimia tämmösille asioille, koska mä uskosin , että se on se semmonen reitti, mistä voi ihan jokainen henkilökohtaisesti myöskin kehittyä. Kyllä, kyllä. Eli jos jokainen tulevaisuuden tekijä käy ekaks näit tälleen nuoresta lähtien ja yliopistouran alussa itsenäisesti, niin sit pystyy myöhemmin monistaa sen myös vähän isommassa kuvassa. Niin, kyllä, isompaa ja isompaa ympäristöä. Kyllä. Siitähän sitten vinkit, vinkit jokaiselle sinne työkalupakkiin, että mitä, mitä kehittää matkan varrella. Mutta mahtavaa! Oisko sulla Saara vielä nostaa jotain tähän strategiakeskusteluun, mitä ollaan käyty tässä kuluneen, kuluneen 40, 50 minuutin aikana, mitä tässä on jubailtu? No, mutta kuule mä palaan siihen mistä aloitettiin. Eli kuin aika on semmonen resurssi, joka ei lopu koska an, niin annetaan aikaa strategiatyölle henkilökohtaisesti, tiimeissä, organisaatioissa ja joka paikassa. Ja muistetaan olla yhteistyössä. Koska kukaan ei yksin luo mitään kristallistrategioita, vaan kyl ne on aina lopulta yhdessä tekemisen tulosta. Tiimissä tehään isompaa.

Kyllä, juuri näin:

tiimissä timanttisempaa. Kyllä. Näillä vinkeillä eteenpäin. Mutta meillä on myös Idän kauppatietäjät-podcastissa ollu aina tapana kysyä jokaiselta asiantuntijalta kirjasuositus. Niin nyt me kysyttäiss Saara sulta, että mikä on sun kirjasuositus meidän kuuntelijoille? No, ihan ensin mä meinasin sanoo, ett Pikkuprinssi, joka on siis aivan ihana sieltä mun ihan hirveen kaukaa sitten ensimmäisestä elämästä, jossa kerrotaan, kerrotaan siitä, että mikä on tärkeetä elämässä, sekin on tärkeä kirja. Sillä nimellä löydätte sen mistä tahansa, tahansa tota... Mie oon lukenu sen. Joo. Tai äiti luki sitä mulle pienenä. Kyllä. Mutt sit mä kuitenkin päätin ottaa elävä strategiakirjan. Se on tässä näin, jos joku, jos tätä näkyy. Tän on Timo Ritakallio ja Timo O. Vuori tehneet ja Ritakallio on Osuuspankkiryhmän pääjohtaja. Ja koska, koska on siellä, siellä tuota hallintoneuvostossa töissä osittain, aina heidän, heidän tota yhtenä jäsenenä, niin, niin toa Timo Ritakallion monesti tavanneena, niin tota olen tarttunut tähän kirjaan ja sain itse asiasta tän ihan lahjaksi. Ja koska tän nimi on Elävä strategia, niin ja koska tänään on puhuttu strategiasta koko ajan, niin mä suosittelen tätä. Ja tää ei oo liian pitkä. Tätä pystyy, pystyy lukemaa ihan vaikka yhtenä päivänä läpi, tai kahtena iltana. Ja sanoisinko näin , että tässä oli todella hyvin kiteytetty tätä tämänhetkistä elämäntilannetta, missä me eletään, myöskin digiasioita ja muita. Niin, tarttukaa ja miettikää strategiaa, se ei mee ikänä hukkaan. Siinä oli hyvä vinkki nuorille menestyjille. Kyllä. Semmoinen pieni päräyttävä paketti strategia-asioita jokaiselle kirjahyllyyn, niin sillä päästään eteenpäin. Mutta meillä oli myös jaksokysymys, joka kuului tässä jaksossa seuraavanlaisesti: Kuinka monta prosenttia strategian potentiaalista menetetään johtuen resurssien huonosta allo, allokaatiosta eli resurssit ovat väärässä paikassa väärään aikaan? Ja lähde tähän oli Webinarger 2023, Steve Bennetin tekemä analyysi ja siitä Strategy Planning Statistics 2023 Everything you need to know. Ja teillä oli vastaukset, liikku siellä 40 ja 50 huituvilla. Ja oikea vastaus tähän on seitsemän ja puoli prosenttia, mutta, mutta taitaa olla tässä... Hahhaa, ei menny taaskaan.. Mut ihanaa, ett meni pieleen. Jep. Kyllä. Kyllä. Aivan hyvä. Kyllä. Onks täs nyt Kalle mitään perusteluja sitten ? No, niin pitkälle analyysiin ei olla vielä päästy, mutta voidaan laittaa ne sinne kuvauskenttään sitten editoinnin editoinnin, päätteeksi. Niin, pystytään sitten vastaamaaan, vastaamaan tuohonkin kysymykseen. No, ei sitten ainakaan poikennut siitä teemasta, että menee aina vähän pieleen nää tota... Kyllä. Mut hei, mulla meni vielä enemmän kuin sulla. Niin. Mie otan siitä yhen pikkupisteen itelleni, vihdoinkin. Juurikin näin. Mutta hei, tämmöinen oli tällä kertaa tää kokonaisuus. Ja Claudia, onko sulla jotain sanottavaa vielä tähän jakson loppuun? Ei, mutku miusta on niin ihanaa kuin mie opin aina ite niin paljon. Niin, kiitos Saara! Oli tosi, tosi mielenkiintoista kuunnella taas ja oppia. Ja just niinku ehkä myös tietyll tavalla välill tuntuu, että kun tuoll opinnoissakin, niin aina joku sanoo strategia tuolla, joku sanoo strategia tuolla, mutt ei sitä ehkä sit aina kuitenkaan ajattele niin syvällisesti. Niin, tota oli jotenkin kiva saaha vähän sellasta eri näkökulmaa. Kiitos, ja oli kiva nähdä teitä ja tavata ja kuunnella teitä. Ja hienot kysymykset ja kertakaikkisesti Porterin ääreen päästiin. Päästiin Porterin ääreen. Kyllä. Ja kiitokset munkin puolesta vielä Saara isosti, että pääsit, pääsit meijän kanssa hetkeksi höpöttelemään strategiasta ja käsittelemään sitä Porteria! Ja toivottavasti saatiin, saatiin luotua sellainen tilanne teille kuuntelijoille ja katselijoille sinne, että tää herättää teillä ajatuksia ja mietteitä ja ehkä mahollisesti sytyttää, sytyttää uusia näkökulmia strategiatyöskentelyyn. Ja toivotaan, että se kantaa sitten, sitten hedelmää, hedelmää tulevaisuudessa. Ja varmasti, jos vinkit otatte opiksi, niin ainakin siellä työ, työhakukentässä sitten niin, onnistumisia on luvassa. Ja Kalle, Kalle. Me ollaan tarjottu mielettömät eväät, kun me ollaan tarjottu niinku tää yliopistoura, sit me ollaan katottu vähän niinku startuppii, nyt sitte startupiin saahan vähän strategiaosaamista. Niin tän kauden jälkeen, niin meillä on kyl niinku niin paljon menestyneitä niinku bisneksiä, yrityksiä, tyyppejä. Ett niinku Suomi nousuun. Kyllä. Ehdottomasti. Yhtäkkiä muutettu maailma. Kyllä. Täähän, tää oli tällä kaudella ideana. Ja viimeinen jakso on vielä kuitenkin tämän jälkeen tulossa; neljäs jakso. Ja voidaan luvata, että ei todellakaan jätetä yhtään, yhtään niinkuin pienemmälle tasolle sitä. Vaan jatketaan samalla kasvukäyrällä. Joten pysykää kuulolla! Pysykää kanavan, kanavan päässä ja muistakaa kuunnella ja tykätä ja jakaa ja kommentoida ja osallistuu keskusteluun. Niin me tuotetaan tätä sisältöä teille, mikä teitä kiinnostaa ja toivottavasti inspiroi ja kannustaa kehittää itseään. Mutta vielä kerran kiitos kaikille kuuntelijoille ja katselijoille! Tämä oli Idän kauppatietäjät-podcasti tällä kertaa, kiitos ja kuulemiin!